No contexto industrial, a variação da venda é uma realidade que afeta diversos setores, representando um dos principais desafios para o desempenho eficiente das operações empresariais e das cadeias de suprimentos.
Essa variabilidade abrange flutuações em várias variáveis do negócio, resultando no desalinhamento entre demanda e oferta.
Quando a variação da demanda efetiva se amplifica ao longo da cadeia de suprimentos, surge o efeito chicote, que será detalhado em nosso próximo blog.
Portanto, embora os custos associados à alta variabilidade possam ser significativos, o impacto de não mitigá-la é ainda pior!
Então, se você deseja obter melhores resultados, é crucial compreender de maneira profunda como essa variabilidade afeta a sua cadeia de suprimentos.
Apesar de as ferramentas Lean buscarem eliminar essas variações, muitas vezes não é possível eliminá-las completamente.
Acompanhe para saber mais!
Variação da Venda: Causas de variações relacionadas com a demanda
Identificar as principais causas da variação disfuncional e sua amplificação é o primeiro passo para lidar com esse desafio.
Inclusive, essas variações podem ocorrer simultaneamente e se influenciarem mutuamente.
Aqui, cabe uma reflexão:
- O quanto de variação disfuncional é auto imposta e possivelmente evitável?
- E como lidar com a variação final existente?
Primeiramente, vamos começar pelas causas de variações relacionadas à demanda. Confira!
1. Tomar a previsão de Demanda (Forecast) como uma verdade absoluta para planejamento
Embora o Forecast seja um ponto de partida importante para o planejamento da oferta de produtos, é preciso usá-lo adequadamente considerando sua imprecisão.
Modelos de programação de produção que se baseiam apenas no forecast podem levar a mais variações e custos operacionais, resultando em excessos ou faltas de produtos e baixo nível de serviço ao cliente.
Por isso, é recomendável adotar práticas e modelos de programação da oferta que considerem a demanda real (Demand Driven), como o Sistema Puxado, que reage à demanda, permite um equilíbrio melhor entre nível de serviço, estoques balanceados e ritmo produtivo, aproveitando melhor a capacidade.
2. Não estar atento que a demanda imediata de um canal de vendas pode não representar a demanda efetiva dos produtos pelo consumidor final
A demanda de um canal de vendas não representa necessariamente a demanda real do consumidor final.
Não estar atento a esse fator pode amplificar ainda mais a variação da demanda e do fluxo de materiais, gerando previsões futuras baseadas em distorções da demanda final, o que pode levar a decisões de planejamento inadequadas.
No entanto, mesmo sem um planejamento colaborativo e compartilhamento de informações transparente sobre a demanda, a indústria pode usar uma demanda histórica, análises dos níveis de estoques no canal e informações de inteligência de mercado para construir uma estimativa da demanda futura efetiva do consumidor final.
Uma alternativa radical seria eliminar elos na cadeia até o consumidor final para reduzir essa causa de variação, o que requer soluções logísticas mais complexas que podem não justificar tal movimento estratégico.
3. Não compartilhamento de informações promocionais
Não compartilhar informações promocionais pode gerar pedidos distorcidos ao longo da cadeia, aumentando custos de produção e estoques desnecessários.
As promoções podem ser iniciadas tanto de uma iniciativa isolada do canal (distribuidor ou varejo) quanto de dentro da indústria pela área de marketing/comercial, sem comunicação com as operações industriais.
Um sistema de S&OP (Sales and Operations Planning = Panejamento Integrado de
Operações e Vendas) bem estruturado alinha futuras campanhas promocionais com o lead time necessário para aquisição, produção e logística, garantindo a realização de uma promoção sustentável.
4. Não distinguir pedidos para enchimento do canal de pedidos para atendimento de demanda efetiva
É fundamental distinguir os pedidos destinados a encher estoques intermediários daqueles que representam a demanda real do consumidor final.
Essa distinção é especialmente importante para novos produtos ou para produtos que ficaram temporariamente sem estoque.
Se os pedidos de enchimento do canal forem interpretados como demanda real, isso pode levar a distorções na previsão de demanda e no planejamento de produção e estoque.
O S&OP deve abordar estrategicamente o enchimento de estoque do canal para evitar essas distorções.
5. Existência de pedidos inflados decorrente de uma escassez momentânea
O problema dos pedidos inflados ocorre quando o canal suspeita de uma escassez do produto e coloca pedidos com quantidades maiores do que o necessário para atender a demanda próxima.
Esse comportamento, também conhecido como ‘pânico da falta’ ou ‘jogo da escassez’,
pode gerar falsas expectativas de demanda futura para o fabricante, levando a investimentos desnecessários em produção e estoques.
Para minimizar esse efeito, é necessário um planejamento colaborativo de demanda e compartilhamento de informações entre os participantes da cadeia, além de manter uma visão total do estoque e não apenas do que está visível na prateleira.
Ou seja, é preciso considerar não só o estoque físico, mas também os pedidos em andamento.
Além disso, é necessário ter consciência da existência do “atraso de resposta natural” para uma reação devido ao tempo de entrega dos pedidos (lead time).
6. Incentivos inadequados à equipe de vendas
A indústria costuma vender seus produtos para o canal de distribuidores e varejistas e não diretamente para o consumidor final.
O problema é que os incentivos de vendas são direcionados para o canal, levando a práticas como empurrar produtos disponíveis com descontos para cumprir cotas e ganhar bônus sobre a venda.
Isso gera um jogo de empurra, estoca, para de comprar, devolve e realiza mais promoções ao longo de todo canal, criando muita variação para cada produto!
Além disso, a avaliação do desempenho das vendas ocorre em períodos mensais ou trimestrais, o que gera altos volumes de pedidos próximo do final do período de avaliação e quase nenhum pedido no início, aumentando ainda mais a variação.
Para reduzir a variação disfuncional, a indústria precisa focar em aumentar as vendas ao consumidor final e implementar políticas de monitoramento de estoque máximo no canal.
7. Incentivar Flutuação de Preços
Algumas indústrias praticam a oferta de preços baixos para altos volumes de compra em épocas específicas do ano, gerando uma demanda sazonal artificial e flutuação de preços.
Isso gera variação de demanda e faturamento, sem garantia de rentabilidade no longo prazo.
A fim de equalizar as vendas conforme a necessidade efetiva de reposição no canal, algumas empresas, corajosamente, estabelecem um relacionamento de
confiança com o canal e adotam uma política de preço justo todo dia.
A seguir, entenda as causas de variações relacionadas com a oferta.
Causas de variações relacionadas com a oferta
Entre as causas de variações relacionadas com a oferta estão:
1. Falta de visão sistêmica
A falta de visão sistêmica é um problema comum em muitas empresas. Cada estágio da cadeia pensa apenas em suas ações locais no curto prazo, sem considerar o impacto de suas ações distantes no tempo e no espaço.
Isso pode gerar um círculo vicioso de ampliação da variação com propensão a culpar os outros por efeitos indesejáveis.
A mudança de mentalidade e ampliação da visão sistêmica são fundamentais para evitar esse problema.
Uma boa alternativa é realizar o treinamento do “jogo da cerveja” com representantes da cadeia, que ilustra por meio de dinâmica de grupo a realidade dos feedbacks e delays que estabelecem efeitos distantes no tempo e espaço das próprias decisões.
2. Falta de confiança nas relações diretas de compra e venda
A falta de confiança nas relações diretas de compra e venda é um efeito decorrente da falta de visão sistêmica e dos incentivos inadequados à equipe de vendas.
Ocorre quando as informações de demanda à jusante não são compartilhadas ou confiáveis, gerando esforços e custos duplicados entre os participantes.
Com isso, os relacionamentos entre os elos intermediários da cadeia se resumem em um jogo de descontos e transferência de estoques.
Nesse caso, é fundamental para a indústria rever a relação com clientes e fornecedores, considerando-os elos de uma mesma corrente para um atendimento efetivo do consumo final, com uma visão ampliada de negócio e supply chain, e não apenas com uma visão comercial a curto prazo.
3. Entendimento simplista do conceito de “Just in Time” (Naive JIT)
A falta de espaço e capital das indústrias japonesas no pós-guerra gerou a necessidade de trabalhar com estoques reduzidos. Assim nasceu o conceito Just-in-Time (JIT), ou “no momento certo”.
As técnicas de administração de produção e estoques que surgiram com o JIT permitiram que empresas, como a Toyota, obtivessem excelentes resultados de lucratividade.
No entanto, um entendimento simplista e superficial do JIT levou muitas empresas a adotarem práticas inadequadas, como a eliminação total dos estoques ou a transferência da responsabilidade de estoques para fornecedores e clientes.
Na prática, a adoção mal fundamentada do JIT apenas transfere e amplifica variações.
Assim, a implementação adequada do JIT envolve várias frentes de trabalho, reunidas sob o título de Lean Manufacturing, que se concentra em trabalhar com estoques reduzidos e em criar um sistema de produção e estoques que não prejudique o atendimento da demanda com suas variações de volume e mix.
A implementação bem-sucedida do sistema JIT pode proporcionar resultados excepcionais de lucratividade e satisfação do cliente.
4. Fator ‘Feelings’ ou ‘Efeito Morris Albert’
O Fator ‘Feelings’ ou ‘Efeito Morris Albert’ ocorre quando atores internos da indústria realizam ajustes na demanda e oferta com base em opiniões pessoais, sem alinhamento com o sistema estabelecido, gerando variações descompassadas na demanda e planejamento.
Para lidar com isso, é preciso estabelecer rotinas e critérios claros para políticas de desconto, planejamento, avaliação, estoque e programação.
Nesse caso, especialistas devem ser envolvidos, com um acordo formal sobre possíveis alterações.
Além disso, o acompanhamento rigoroso e transparência são importantes para identificar e corrigir desvios.
Com uma abordagem colaborativa e sistemática, é possível reduzir a influência do “Fator Feelings” e melhorar o planejamento e controle da produção.
5. Longos ciclos de atendimento do pedido (longo Lead Time de reposição)
O longo ciclo de atendimento do pedido envolve vários lead times: processamento do pedido, avaliação de crédito, disponibilidade do produto, separação e transporte/entrega.
Com políticas de estoques adequadas, espera-se que o lead time de disponibilização seja igual a zero, mas a variabilidade de cada etapa pode afetar o lead time geral, especialmente se houver baixa confiabilidade.
Isso pode levar a variações na oferta e demanda ao longo do tempo e dificultar uma resposta rápida e flexível.
Portanto, longos lead times e suas variações contribuem para variações entre previsão e realização da demanda que afetam o dimensionamento de estoques de segurança.
A gestão de fluxos pode ajudar a reduzir e estabilizar os lead times, diminuindo os estoques de segurança.
Programas de Excelência Operacional atuam na melhoria e estabilização dos fluxos para reduzir os lead times.
Leia também: Cultura de Excelência: Como implementá-la com sucesso?
6. Considerar formas de programação que se baseiam em lead times como fixos e certos
Sistemas tradicionais de programação empurrada (forecast) estabelecem lead times fixos para programação de produção e aquisição de insumos, mas isso pode gerar problemas devido à variação dos lead times ao longo do tempo.
Além disso, a determinação dos lead times é normalmente superestimada, o que pode levar a profecias autorrealizáveis.
Aqui, o desafio está na conscientização sobre a importância de lead times menores e adotar sistemas que reajam à demanda efetiva, com buffers para amortecer variações, evitando soluções de planejamento otimizado, tais como (APO – Advanced Planning and Optimization), que geram ainda mais variação.
7. Planejamento inadequado da reposição do estoque de segurança
O planejamento inadequado de reposição do estoque de segurança ocorre quando o objetivo é ter estoque de segurança por produto, com a finalidade maior de haver estoque completo no final do período planejado (típico da lógica MRP), ao invés de uma reposição nivelada com foco no atendimento à demanda real.
E o que isso pode gerar? Falta de estoque de produtos com alta demanda e excesso de estoque de produtos com baixa demanda.
Por isso, é importante entender o papel adequado do estoque de segurança e adotar sistemas de reposição puxada e nivelada para atenuar essa fonte de variação e melhorar o nível de serviço com estoques mais balanceados.
8. Frequência inadequada de reparametrização de estoques
Atualizar os parâmetros de estoque em período muito curto pode levar a um ‘nervosismo’ no planejamento pela geração de novas “necessidades” de reposição de estoques, em função de variações momentâneas amplificadas, prejudicando o nível de serviço e onerando a empresa.
Para evitar isso, indústrias com sistemas maduros de programação puxada podem adotar um sistema de atualização contínua dos parâmetros com o uso de médias móveis em um período adequado para a indústria.
9. Pedidos em Grandes Quantidades (de lote ou campanha)
Pedidos em grandes quantidades são comuns na indústria e comércio, com o objetivo de ganhar vantagem de escala e obter descontos.
No entanto, essa prática pode criar variações disfuncionais na demanda e oferta ao longo da cadeia.
As periodicidades para colocação de pedidos devem ser eliminadas para evitar esperas e variações, e soluções como o transporte em carga fracionada podem contribuir para melhorar o nível de serviço ao cliente.
Ou seja, o domínio da capacidade é fundamental para definir o tamanho adequado de lotes ou campanhas.
Enfim, o uso excessivo da capacidade pode aumentar a variação e o lead time, e resultar em tamanhos de lotes maiores do que o necessário.
Às vezes, o tamanho do lote pode ser tão grande que parte do produto é esperado para ser descartado no futuro, resultando em desperdício.
10. Investimento em Tamanhos de Equipamentos inadequados ao atendimento da Demanda
Investir em equipamentos de capacidade inadequada para atender a demanda pode gerar aumento de gastos operacionais e estoques, além de afetar negativamente os fluxos produtivos.
A compra de grandes equipamentos pode parecer mais vantajosa em termos contábeis, mas sem considerar a criação de fluxos dedicados, pode se tornar uma armadilha para o fluxo produtivo.
É preferível investir em equipamentos dedicados para grupos de produtos específicos, do que em um único equipamento de grande capacidade para todo o mix de produtos, pois isso pode gerar mais variação e afastar ainda mais da demanda.
Isso significa que os investimentos em equipamentos de grande capacidade devem ser feitos com cuidado, pois equipamentos menores e mais dedicados podem facilitar a criação de fluxos com menos variações.
11. Complexidade da gestão do fluxo produtivo em nome da flexibilidade
A finalidade do negócio industrial é entregar produtos para faturamento e geração de lucro, e isso ocorre por meio de fluxos de processos operacionais.
Entretanto, a visão de departamentalização impede a gestão com foco em fluxo e a definição clara de responsáveis operacionais pela entrega de produtos e não de partes.
Normalmente é possível agrupar produtos em famílias em função de regulagem
de processos, setups similares e volumes demandados, possibilitando que
equipamentos dedicados formem ‘células produtivas’ voltadas para fluxos
dedicados (quando os equipamentos são organizados voltado para o fluxo
dedicado denomina-se layout por produto).
Com mais fluxo dedicado e sincronizado temos menos variações e estoques em processo desnecessários.
Portanto, o segredo para um sistema responsivo é a gestão de fluxos.
12. Alterações de prioridade de produção durante o fluxo
Alterar a prioridade de produção durante o fluxo pode causar variações sistêmicas prejudiciais, como excesso de estoques em processo, aumento de defeitos e retrabalhos, além de perda de capacidade por esperas e setups emergenciais.
Assim, os sistemas de produção orientados para fluxos (processos produtivos que seguem uma lógica sequencial e contínua) podem ter suas prioridades alteradas antes do início, mas não durante o processo.
A ideia é que, quando um produto (com uma ordem de produção – OP) entra no fluxo, segue a lógica “primeiro que entra, primeiro que sai”.
13. Baixa confiabilidade dos equipamentos (processos industriais)
O mau desempenho dos equipamentos ou processos industriais afeta significativamente a variação ao longo do fluxo produtivo.
Afinal, paradas interrompem o fluxo e podem causar filas (WIP) e falta de materiais a serem processados a jusante. Se houver gargalos, pode haver, inclusive, perda irreparável de capacidade no sistema.
Como lidar com isso? Planos de manutenção preventiva e autônoma podem melhorar a confiabilidade e reduzir variações. E ainda: acompanhar indicadores de desempenho com gráficos de controle ajuda a identificar e atuar nas causas da variação.
Além disso, controlar estatisticamente o tempo de reparo também pode ser útil.
14. Defeitos e retrabalhos
Sabemos que defeitos e retrabalhos prejudicam o desempenho, afetando a Eficácia Geral do Equipamento (OEE).
Porém, observamos, em muitos setores industriais, que a prevenção e eliminação de causa raiz não ocorrem com a disciplina e profundidade necessárias, gerando riscos para o cliente e custos para a indústria.
Além disso, a geração de defeitos pode alterar a definição de quais equipamentos são gargalos no processo produtivo.
Adotar sistemas de controle de qualidade em processo, registrar todos os desvios de qualidade do produto e desenvolver pessoal qualificado em solução de problemas com foco na causa raiz são práticas que contribuem para a garantia da qualidade e Excelência Operacional.
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15. Setups demorados
Muitas empresas consideram os setups demorados como um impacto de custo que deve ser evitado.
No entanto, ao combinar essa visão com a estratégia de redução de custos pela “economia de escala”, resulta em lotes excessivamente grandes em relação à demanda, com amplificação da variação.
A capacidade de realizar setups é essencial para atender variações de demanda em um portfólio com um mix variado de produtos. A frequência ideal de entrega deve ser compatível com a capacidade de realizar setups no fluxo de produção.
A redução do tempo de setup nos gargalos deve ocorrer em um ciclo de melhoria contínua.
Seguindo a boa prática, a responsabilidade pelos setups deve estar com os operadores das máquinas, que devem ser treinados e ter procedimentos para troca rápida de ferramentas.
Assim, a presença de uma equipe dedicada aos setups pode reduzir efetivamente o tempo para a realização do setup.
16. Desnivelamento entre tempos de ‘corrida do processo produtivo’ (entre lotes ou campanhas) do mix de produtos
A diferença nos tempos de processo produtivo entre lotes (ou campanhas), com tamanhos e tempos de processamento díspares, pode causar uma variação entre processos, gerando filas excessivas e, ao mesmo tempo, equipamentos parados aguardando etapas anteriores.
Consequentemente, temos o aumento de WIP (trabalho em progresso) e lead times, além de perdas de capacidade.
Para essa variação e aumentar a eficiência, o ideal é que o tempo de processo de um lote (ou campanha) somado ao seu tempo de setup (soma = tempo de ‘corrida do processo’) seja semelhante entre todos os produtos do mix que passam pelo mesmo processo gargalo.
Ou seja, isso implica em produzir produtos com demanda maior com mais frequência.
17. Programar a realização de Produtos Acabados, Semiacabados e Insumos de forma interdependente
Sistemas tradicionais de programação empurrada programam de forma interdependente a produção de produtos acabados, semiacabados e insumos, com base em um forecast, que é considerado a demanda exata, mas que tem baixa acurácia.
No entanto, esses sistemas têm premissas inadequadas que os tornam precisamente errados, resultando em produção de produtos que não são demandados de fato.
Como resultado, eles geram excessos de estoques de produtos acabados, WIP e insumos, bem como altos lead times.
E qual é a melhor estratégia nesse caso?
A forma mais adequada para atender à demanda real com suas variações é organizar fluxos mais dedicados com buffers de estoque, capacidade e tempo, estrategicamente posicionados e dimensionados para amortizar a variação.
18. Falta de domínio da capacidade produtiva
Muitas empresas têm dificuldade em gerenciar sua capacidade produtiva, e algumas usam métodos simplistas para definir sua capacidade pela velocidade nominal dos equipamentos ou linhas que estão no final do processo (exemplo: linhas de embalagem).
Acreditar nisso é um perigo!
A capacidade real é determinada pela maior taxa possível (efetivamente e não nominalmente) em que um mix pode fluir pelo sistema, ou seja, a taxa efetiva de saída.
Em um fluxo, o processo de menor capacidade define a capacidade do fluxo. Com isso, o gargalo é o processo de maior utilização no fluxo.
Portanto, não saber identificar os gargalos pode levar a atrasos no atendimento a pedidos e a necessidade de estoques de segurança.
Para gerenciar a capacidade, é preciso medir o desempenho de cada processo, organizar os produtos em fluxos definidos e identificar os gargalos.
O uso adequado do forecast com períodos agregados pode ajudar a avaliar a necessidade de investimentos antecipadamente.
19. Falta de estabilidade da equipe de operações
Muitas indústrias ainda dependem significativamente da mão de obra operacional para influenciar o desempenho dos processos, enquanto a liderança e a equipe de staff projetam e operam sistemas de planejamento, controle e programação que afetam o desempenho do sistema como um todo, impactando a competitividade do negócio.
Para lidar com a complexidade do ambiente competitivo, é necessário investir em qualificação permanente e estabilidade das pessoas-chave, reduzindo o turnover e desenvolvendo capacidade de resposta eficiente e alinhada à estratégia de negócio.
A busca pela excelência operacional deve incluir a elaboração de estratégias para manter o desenvolvimento contínuo das pessoas em conhecimentos atualizados de gestão das operações com visão de negócio.
20. Projeto inadequado do Produto e Processo
Muitas vezes, a falta de estabilidade no processo produtivo e a produção de defeitos e retrabalhos estão relacionadas ao projeto do produto e do processo.
Algumas indústrias não apresentam sistemas maduros de garantia de qualidade desde o projeto, o que pode gerar especificações de insumos mal elaboradas e incompatíveis com as especificações estabelecidas na matéria-prima.
Além disso, muitas vezes os produtos são desenvolvidos sem a preocupação das reais condições de manufaturabilidade dos mesmos, causando grande variação de processo.
Solucionar esses problemas pode exigir grandes esforços e tempo, e a falta de profissionais com formação e vivência gerencial em sistemas de qualidade efetivos pode dificultar ainda mais.
O que fazer? Buscar especialistas de sistemas com vivência em outros setores mais maduros e incentivar uma qualificação complementar com conhecimentos de sistemas de qualidade avançados colabora para a melhoria dos projetos de produtos e processos.
21. Baixo desempenho Logístico
O baixo desempenho logístico pode ser causado por problemas na organização física e informacional dos depósitos, como cadastros inadequados, materiais duplicados, obsoletos ou avariados, além de erros na gestão de estoques e na expedição de produtos acabados.
A falta de procedimentos adequados no manuseio interno e transporte também podem gerar variações.
Outras causas são: as políticas de transporte que agrupam cargas e a falta de gestão da performance dos meios de transporte.
Para garantir um sistema logístico mais estável, é importante ter um sistema robusto de cadastro de materiais, inventários rotativos e relatórios gerenciais de acompanhamento de status no depósito e transporte.
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