A resistência à transformação Lean na indústria ainda é, em sua maioria, uma questão de mentalidade. Mais do que processos ou sistemas, o que dificulta a evolução é a cultura corporativa, principalmente nas lideranças.
Essa é uma das principais reflexões do 8º episódio do podcast Insights Lean “Transformação Lean: Oportunidades e desafios”, da Borgatti Consulting, com participação de Milton Rizo, Diretor de Operações Industriais da Blau Farmacêutica.
O episódio traz um alerta: sem o patrocínio da alta direção e uma governança orientada por fluxo e demanda, o Lean corre o risco de ser mais uma iniciativa pontual, e não uma mudança estrutural.
Em sua experiência liderando transformações em diferentes setores, Rizo enfatiza: “O maior desafio são as pessoas. Porque os sistemas a gente vai adaptar, os processos sempre vão estar baseados em melhorias. Mas a base vai ser pessoas”.
Acompanhe conosco esta análise e entenda por que a cultura organizacional ainda é o maior obstáculo para uma transformação Lean sustentável.
A barreira invisível da transformação Lean na indústria: resistência cultural
Na prática, a transformação Lean na indústria exige uma quebra de paradigma profundo, que desafia crenças estabelecidas como a ideia de que “produzir mais é sempre melhor”.
Muitas empresas ainda operam sob o modelo empurrado de produção, focadas em aumentar volumes com a crença de que isso dilui custos unitários, conforme orientações de modelos antigos de custeio.
O problema é que isso frequentemente resulta em excesso de estoque, problemas de fluxo de caixa e baixa resposta à demanda real.
Segundo Milton Rizo, é comum encontrar equipes que se baseiam em indicadores distorcidos. “A gente tinha uma questão de: eu preciso produzir o maior volume, porque senão a fábrica vai gerar ociosidade e eu vou ficar mais caro”. Essa lógica, calcada em modelos de custeio tradicionais, acaba sabotando a eficiência operacional real e o alinhamento com o mercado.
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Por que o board e o financeiro travam a transformação Lean na indústria
A resistência não se limita ao chão de fábrica. Uma das maiores barreiras está nos níveis táticos e estratégicos. Conselhos e diretores financeiros, muitas vezes formados sob paradigmas antigos, resistem à lógica do sistema puxado por acreditarem que ele aumenta a ociosidade e o custo contábil do produto — mesmo quando há evidente melhoria do fluxo e do caixa.
A desconstrução desses modelos mentais exige tempo, experiências bem-sucedidas e, principalmente, liderança ativa. Sem apoio da alta direção, o modelo Lean dificilmente se institucionaliza.
Como aponta a Borgatti Consulting, é necessário que a transformação esteja ancorada em uma governança robusta, com alinhamento claro entre estratégico, tático e operacional, algo que Rizo reforça com clareza: “O sistema tem que rodar alinhado à demanda e à estratégia da companhia, com base nos fluxos”.
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Da teoria à prática: o caso Blau Farmacêutica
Mesmo com toda a sua experiência, Rizo reconhece que na Blau Farmacêutica a transformação Lean não avançou nos primeiros meses. Ele mesmo descreve no episódio:
“A Blau é mercado não retail. Eu já estou há um ano e meio lá, e só há três meses dissemos: acho que o caminho é aqui, precisamos dar seguimento ao nosso projeto.”
A razão? Cultura organizacional, zonas de conforto e prioridades desalinhadas entre as áreas. Esse tipo de situação é comum.
Como ele também relembra, em sua vivência na Ourofino Saúde Animal a aplicação da filosofia Lean representou uma verdadeira virada de chave. Lá, a empresa enfrentava pressão para investir mais de R$ 40 milhões em aumento de capacidade. No entanto, após um diagnóstico detalhado, verificou-se que a capacidade já existia, mas era mal utilizada.
Com ações como revisão dos setups, domínio do OEE real, nivelamento de produção e redução de turnos, foi possível evitar o investimento em CAPEX e ainda melhorar o nível de serviço — reduzindo o backorder de quase 30% para 0,8% em apenas um ano.
Mesmo diante de resultados tão expressivos, Rizo reconhece que o modelo puxado ainda enfrenta resistência. Sua implementação exige controle mais fino, visão de fluxo, cadência e integração entre as áreas. A mentalidade tradicional de silos e metas isoladas continua sendo um dos principais freios para o avanço da transformação Lean.
A transformação Lean na indústria como jornada, não projeto
A Borgatti Consulting defende que a transformação Lean na indústria não é um projeto com início, meio e fim. Ela é uma jornada de longo prazo, sustentada por constância, disciplina e envolvimento real das pessoas. Não basta aplicar ferramentas como SMED, 5S ou kanban isoladamente. Elas precisam estar inseridas em uma governança clara, orientada por fluxo e com direção estratégica.
A transformação Lean exige que a liderança seja o primeiro a mudar, inclusive em sua forma de medir desempenho e tomar decisões, substituindo indicadores distorcidos por métricas alinhadas à demanda e ao fluxo, É ela quem define o ritmo, o mix e a capacidade real que a empresa deve perseguir. Quando isso acontece, os resultados aparecem: redução de backorder, aumento de eficiência, eliminação de desperdícios e maior integração entre as áreas.
Como conclui Milton Rizo no 8º episódio do podcast Insights Lean “Transformação Lean – Oportunidades e desafios”:
“A cultura precisa ser transformada. A história da empresa é bonita e deve ser preservada, mas a cultura tem que ser adaptada ao novo modelo de gestão”.
Clique aqui para assistir ao episódio completo e aprofundar essa discussão com exemplos reais e insights valiosos sobre como vencer as barreiras culturais da transformação Lean. Se preferir, ouça no Spotify.
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