Inspirado no 8º episódio do podcast Insights Lean “Transformação Lean: Oportunidades e desafios”, com Milton Rizo, atual Diretor de Operações Industriais da Blau Farmacêutica, este blog relata um case de sucesso Lean genuíno.
Você aprovaria um investimento de R$ 40 milhões com base em um indicador distorcido? Essa era a realidade enfrentada pelo maior grupo farmacêutico-veterinário brasileiro — uma operação em três turnos, backorders crescentes e planos de expansão já com CAPEX aprovado. O cenário parecia exigir urgência em aumentar a capacidade instalada. Mas tudo mudou com a chegada de um diagnóstico técnico profundo, conduzido com apoio da Borgatti Consulting.
Mais que aplicar ferramentas, a empresa adotou um modelo de governança Lean, revisou conceitos fundamentais como OEE, e conseguiu cancelar investimentos milionários já aprovados. Tudo isso com ganhos operacionais, redução de turnos e maior nível de serviço.
Continue a leitura e veja como uma mudança de visão e método pode evitar grandes investimentos e entregar resultados sólidos.
Case de sucesso Lean: Contexto inicial do maior grupo farmacêutico-veterinário brasileiro e os planos de expansão
A empresa operava com três turnos completos, em escala 24/7, e enfrentava uma situação crítica: um backorder equivalente a 30% do faturamento mensal. Em qualquer operação com esse nível de backlog, já se acende um alerta sobre possíveis falhas de sincronização entre capacidade instalada e demanda real — algo que compromete não só o nível de serviço, mas também o crescimento sustentável.
A percepção predominante era de esgotamento da capacidade, o que justificava dois grandes projetos de expansão com investimento total estimado em até R$ 40 milhões, incluindo ampliação de área construída e aquisição de novos equipamentos. Esses projetos já tinham CAPEX aprovado, mas sem um estudo aprofundado sobre gargalos e fluxo produtivo.
À época, Milton Rizo liderava a diretoria de operações da empresa, acumulando as cadeiras de supply chain e manufatura. Sua visão integrada e experiência no setor foram decisivas para iniciar uma virada no modelo de gestão.
A percepção inicial: saturação e necessidade de CAPEX
As avaliações internas apontavam alta eficiência. Segundo os dados da época, algumas linhas operavam com OEE acima de 90%.
“A eficiência da linha era 97%. Eu falei, é? Então temos um novo benchmark do mundo”.
(Milton Rizo)
Com base nesses números, os dois projetos de expansão com CAPEX já aprovado estavam prestes a ser executados.
No entanto, a ausência de um estudo aprofundado sobre gargalos e fluxo produtivo levantou dúvidas sobre a real necessidade de expansão.
Case de sucesso Lean: A atuação da Borgatti Consulting no estudo de capacidade
Foi nesse cenário que a empresa convidou a Borgatti Consulting para conduzir um estudo técnico e estratégico. O objetivo era avaliar com precisão a capacidade instalada real da operação, mapear gargalos, analisar o efeito mix e revisar os fundamentos de planejamento.
A partir desse estudo, os dois projetos de expansão, embora já aprovados, foram cancelados. Descobriu-se que havia capacidade ociosa e desperdícios ocultos, mesmo com linhas operando em três turnos.
A atuação da Borgatti trouxe um modelo de governança que permitiu alinhar estratégia, tática e operação, reorientando o uso dos ativos já existentes.
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Identificação da medição inadequada do OEE
O indicador OEE era o principal argumento para os projetos de expansão. Mas a análise revelou que ele estava sendo interpretado de forma superficial. “Você pode ter uma disponibilidade, mas não é o caso porque não está tendo”, pontuou Milton, ao perceber que o OEE refletia disponibilidade aparente, não produtividade real do fluxo.
A correção da medição e a leitura contextualizada do OEE dentro do fluxo produtivo foram pontos decisivos para questionar as premissas que justificavam novos investimentos.
Leia também: Domínio da Capacidade Produtiva: Como utilizar o OEE para Capacidade?
Reestruturação: setups, nivelamento e capacitação
A virada veio com mudanças simples, mas estruturais: reavaliação de setups, revisão do mix, e nivelamento da produção com base na demanda real.
O caso das prensas é emblemático: “Tínhamos cinco prensas e só um molde por prensa. O tempo de processo era 4 horas, o setup 8 horas. Agora essa área trabalha em um turno só”.
Essas melhorias foram viabilizadas com capacitação operacional, reorganização de fluxos e foco na gestão por gargalo. A produção deixou de girar por empurrar volume e passou a responder ao ritmo do mercado.
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Resultados concretos: eficiência com menos recursos
Com a implementação da governança Lean, os ganhos foram diretos e mensuráveis:
- Cancelamento de até R$ 40 milhões em investimentos;
- Redução de 3 para 2 turnos de produção;
- Backorder de 30% reduzido para 0,8% em um ano;
- Redução de lead time de quase 50 dias para menos de 20;
- Redução de estoques e melhora no fluxo de caixa.
“A estrutura tinha ali. Foi basicamente mudar a cultura, o conceito, o modelo de gestão do negócio”.
(Milton Rizo)
Os resultados vieram sem aumento de CAPEX, com base em decisões mais inteligentes e sustentáveis.
O papel decisivo da governança Lean e do alinhamento entre operações e finanças
Este case de sucesso Lean deixa clara a importância de modelos de gestão ancorados em governança, e não apenas ferramentas.
“A governança é o principal norte para nós. Você tem que separar a estratégia do tático e do operacional. E tem que vir de cima para baixo”.
(Milton Rizo)
A governança foi decisiva também para superar resistências da controladoria tradicional. O modelo de rateio e o foco em custo unitário foram substituídos por um modelo de gestão por fluxo, com foco em nível de serviço e rentabilidade real.
Clique aqui para assistir ao episódio completo com Milton Rizo. Se preferir, ouça no Spotify.
E se sua indústria fosse o próximo case de sucesso Lean?
A experiência do maior grupo farmacêutico-veterinário brasileiro é um alerta e uma inspiração para diretores industriais: é possível crescer com inteligência operacional, sem recorrer a grandes investimentos.
Com apoio técnico e governança estratégica, a empresa ganhou eficiência, reduziu desperdícios e criou uma base sólida para sustentabilidade operacional.
O Lean não é uma agenda de ferramentas, mas uma agenda de gestão baseada em profundidade analítica, cultura e visão sistêmica. Antes de expandir sua capacidade, vale se perguntar: minha fábrica está saturada ou mal gerida?
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