O dinheiro entra, mas para onde ele vai? Quem lidera operações industriais muitas vezes convive com uma sensação incômoda na gestão financeira do negócio: as vendas acontecem, a operação segue funcionando, mas o dinheiro parece não ficar. O caixa aperta, mesmo quando os relatórios apontam resultados positivos.
Na entrevista concedida à Rádio Novo Tempo Maringá, Ricardo Borgatti, sócio-fundador da Borgatti Consulting, e coautor do livro “Finanças para Operações Enxutas”, vai direto ao ponto ao explicar que esse fenômeno não está, necessariamente, ligado à falta de vendas, mas à forma como as empresas decidem e gerenciam suas operações.
Segundo ele, o problema muitas vezes está nos “ralos invisíveis” criados dentro da própria gestão, sustentados por práticas tradicionais que parecem corretas no papel, mas destroem valor no dia a dia da operação.
Acompanhe!
As armadilhas invisíveis da gestão financeira na indústria
Ao longo da entrevista, Ricardo Borgatti mostra como práticas comuns da gestão financeira na indústria, especialmente aquelas baseadas na lógica da contabilidade tradicional, criam distorções silenciosas entre estoque, custo e decisões gerenciais.
São armadilhas que parecem corretas nos relatórios, mas que comprometem a geração de valor e corroem resultados ao longo do tempo.
É a partir dessa visão crítica que os temas a seguir se desenvolvem, conectando operação, fluxo, capacidade e decisões financeiras sob uma perspectiva mais enxuta e aderente à realidade do negócio.
Clique aqui e assista à entrevista completa.
Leia também: 9 armadilhas da Contabilidade Tradicional na Indústria, segundo especialistas em Lean Accounting
Ser enxuto não é cortar custos, é enxergar valor
Ricardo Borgatti esclarece que o conceito de enxuto não tem relação com cortes indiscriminados, demissões ou redução de despesas superficiais. Ele explica a origem do pensamento Lean e seu real significado:
“A questão do enxuto… veio lá do sistema da Toyota. Então, ele tá muito mais ligado a você entender a criação de valor, ou seja, você se preocupar com fluxos de uma maneira que ele esteja alinhado à demanda e criando valor.”
Ser enxuto, portanto, significa organizar o sistema produtivo para fluir no ritmo da demanda, com menos desperdício e mais foco no que realmente gera valor ao cliente e ao negócio.
Leia também: Lean Demand Driven: Por que essa abordagem é crucial para a sobrevivência das empresas?
O desperdício que não aparece na fábrica
Nem todo desperdício está visível no chão de fábrica ou ligado à tecnologia do processo. Ricardo Borgatti alerta que muitos dos maiores desperdícios estão escondidos nas decisões gerenciais.
Ele destaca um exemplo recorrente na indústria:
“O desperdício… ele não tá na tecnologia do processo. Ele tá nas decisões gerenciais que podem gerar alocação de estoques desnecessários quando você tá buscando, por exemplo, a redução do custo unitário.”
Quando a empresa passa a produzir volumes muito acima da demanda real para “diluir custos”, cria-se um desperdício sofisticado, que não parece erro, mas decisão estratégica correta. No entanto, os resultados financeiros contam outra história.
Estoque cheio não é riqueza: é prejuízo estocado
Um dos pontos centrais da entrevista é a armadilha da superprodução. Ao explicar como a contabilidade tradicional trata os custos industriais, Ricardo Borgatti é direto:
“Se você pegar e produzir, fazer uma superprodução, você tira o que seria aquele custo industrial, você bota no estoque e aí ele dá lucro.”
O problema é que esse lucro é apenas contábil. Ele complementa:
“Na realidade você acabou de estocar o prejuízo… e o seu caixa tá sofrendo.”
Assim, empresas podem estar abaixo do ponto de equilíbrio, gastando mais do que recebem, e ainda assim apresentarem lucro no DRE. O prejuízo fica escondido no estoque e retorna mais adiante, normalmente quando a situação já está crítica.
Quando melhorar a operação faz o prejuízo “aparecer”
Ricardo Borgatti explica um paradoxo comum em transformações enxutas. Quando a empresa decide alinhar produção à demanda e reduzir estoques, o que estava escondido volta à tona:
“Quando você vai alinhar com a demanda, você vai reduzir um pouco a produção para poder o estoque escoar, esse prejuízo volta.”
O resultado pode confundir gestores menos atentos: o caixa começa a melhorar, mas os indicadores contábeis pioram temporariamente.
“Às vezes você começa a ter caixa, mas a controladoria fala: ‘vocês estão melhorando a produtividade, mas estão gerando prejuízo’.”
Na prática, a empresa está ficando mais saudável. O que aparece agora é o efeito acumulado de decisões passadas.
Margem percentual engana: o que importa é quanto sobra em dinheiro
Outro erro comum apontado por Ricardo Borgatti é a análise de portfólio baseada apenas em margem bruta percentual. Ele provoca com uma comparação simples:
“É melhor ganhar 50% de 100 ou 20% de 1000?”
A resposta é óbvia do ponto de vista financeiro, mas muitas decisões seguem o caminho oposto. Ao eliminar produtos com margem percentual menor, a empresa pode estar eliminando volume que ajudava a pagar a estrutura.
“Às vezes nem cobre os custos fixos na realidade que você tem.”
O que sustenta a operação não é a margem relativa isolada, mas o valor absoluto gerado em dinheiro.
Capacidade, gargalo e a falsa obsessão por eliminar ociosidade
Ricardo Borgatti também critica a obsessão por ocupar toda a capacidade produtiva. Em sistemas com múltiplas etapas, a ociosidade fora do gargalo é natural.
“Se você forçar essa parte anterior a produzir mais, você só vai produzir semiacabado, não vai sair mais produto final.”
Forçar produção antes do gargalo gera mais estoque, mais custo alocado e mais desperdício, mesmo que os indicadores contábeis aparentem melhora.
O grande problema da gestão financeira: usar critérios fiscais para decidir o negócio
A contabilidade tradicional é obrigatória, mas Ricardo Borgatti alerta que ela não foi criada para orientar decisões gerenciais: “Ela não foi feita para enxergar fluxo.”
Ele explica que o rateio transforma custo fixo em variável e mistura naturezas diferentes:
“Você transforma custo fixo industrial em variável… e aí é onde você se perde.”
Esse modelo distorce o ponto de equilíbrio, a análise de resultado e decisões sobre preço, portfólio e produção.
A mudança de mentalidade é inevitável
Ao longo da entrevista, Borgatti reforça que o maior desafio não é técnico, mas cultural:
“É necessário rever, é uma mudança de mentalidade.”
No Brasil, décadas de formação baseada no modelo tradicional fizeram com que relatórios fiscais passassem a ser usados como base de decisão, sem questionamento.
“Às vezes as questões inquestionáveis são as que deveriam ser mais questionadas.”
Leia também: Transformação Lean Industrial: por que a cultura ainda é a barreira mais difícil de vencer?
O livro “Finanças para Operações Enxutas”: quando finanças e operação passam a falar a mesma língua
O livro “Finanças para Operações Enxutas” surge exatamente dessas dificuldades vividas em projetos reais. Borgatti explica que a obra não nega a contabilidade fiscal, mas separa obrigação legal de gestão.
“A gente dá uma série de alternativas… modelos de tomada de decisão sobre portfólio de produto, usando capacidade, fluxo e gargalo.”
O livro apresenta uma visão crítica do modelo tradicional e propõe ferramentas gerenciais para apoiar decisões mais conectadas à realidade da operação e à geração de valor.
Gestão financeira que mostra a verdade
A principal mensagem da entrevista é clara: empresas não quebram apenas por falta de vendas, mas por decisões baseadas em números que criam ilusões.
Gestão enxuta não cria sensação de resultado. Ela revela a verdade, mesmo quando ela incomoda. E é essa verdade que permite corrigir rotas, preservar caixa e sustentar resultados no longo prazo.
Quer se aprofundar no tema? Adquira aqui o seu exemplar do livro “Finanças para Operações Enxutas” na Amazon.
Conheça a Borgatti Consulting e veja como aplicamos esses conceitos em projetos reais de transformação operacional e financeira. Fale com a gente e saiba como podemos ajudá-lo!
Saiba mais sobre a nossa atuação: Gestão de Operações de Alta Performance: por que contar com a Borgatti Consulting?
Conheça alguns exemplos de como decisões gerenciais mais alinhadas à realidade da operação e da gestão financeira têm transformado resultados na indústria:
- Case Lean Accounting: como uma indústria farmacêutica brasileira está transformando decisões com o novo DRE Lean
- Case Lean Accounting: como uma indústria farmacêutica nacional superou distorções financeiras e aumentou a rentabilidade com decisões mais alinhadas
[H4] Leia também:
- Produzir mais não garante caixa: 7 orientações práticas para transformar operação em resultado financeiro
- “Lucro Fake”: a armadilha financeira que compromete a saúde real das empresas
- Como o Lean Accounting ajuda empresas a tomarem decisões mais precisas e sustentáveis
- Lean Accounting: 5 Vantagens estratégicas para a Excelência Operacional e Financeira – Uma visão da Borgatti Consulting!
Acompanhe a Borgatti Consulting no LinkedIn, Facebook, Instagram e YouTube!
