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Estrutura de Excelência

 A estruturação de um staff de suporte (normalmente denominada de área ou escritório de ‘Excelência Operacional´, ‘Melhoria Contínua’, ´Suporte Lean´ ou ainda ‘Melhoria de Processos’) é necessária para implementação e sustentação da transformação, tanto para institucionalização das ferramentas para estabilidade quanto para as melhorias constantes.

O staff de excelência pode dar suporte a todas as áreas industriais e até para as demais áreas organizacionais, quando há expansão da mentalidade e práticas de Excelência para toda a empresa.

‘Continuidade’ e ‘mudança’ em qualquer ambiente operacional, normalmente, necessitam de equipes que se complementam. Não apenas por serem exigidos compromissos diferentes (um com a estabilidade e o outro com a mudança), mas pelo conjunto distinto de habilidades requeridas.

A importância da atuação do staff

Um papel importante dessa área de staff é funcionar como repositório de conhecimento do sistema de Excelência em desenvolvimento e como facilitadora para implementação das práticas nas áreas funcionais e nos fluxos de processos multifuncionais.

A criação dessa equipe com pessoas qualificadas e dedicadas é imprescindível para o desenvolvimento da Excelência Operacional na Indústria, principalmente quando há consultores externos orientando a jornada para Excelência, pois essa equipe é o principal time para transferência do conhecimento.

Cabe ressaltar que equipes com dedicação parcial não funcionam bem, pois, sabe-se que as obrigações urgentes do dia a dia sempre vencem as tarefas para construção de algo novo.

O líder da área e os demais colaboradores devem ser pessoas que possuem credibilidade junto a todas as áreas da indústria, pois deverão transitar, mobilizar e motivar pessoas na transformação dos sistemas de trabalho.

Ter as melhores pessoas nesse staff é ganho, e não perda. Assim, não se deve cometer o erro de ‘preencher’ as vagas com pessoas que estavam para ser desligadas ou que estão mais disponíveis por serem menos competentes.

A área de Excelência Operacional necessita estar ligada à alta gestão das operações industriais, pois, além de manter contato com os consultores externos envolvidos, há a necessidade de estabelecer de forma imparcial quais áreas operacionais serão prioritárias para atuação.

Como atuamos

Possuímos metodologia e experiência no dimensionamento, definição do conteúdo do trabalho, treinamento e acompanhamento do desempenho em campo da equipe de Excelência Operacional de acordo com o estágio, tamanho e objetivos estratégicos operacionais da empresa.

Estudo de Demanda

Sabemos que produtos diferentes podem possuir comportamentos e expectativas diversos de demanda em termos de volume e variação.

Assim, as análises decorrentes da demanda irão orientar as estratégias de uso dos recursos e capacidades, assim como auxiliar no posicionamento e dimensionamento de estoques.

O estudo de demanda sobre um período representativo deve, primeiramente, utilizar meios para separar questões eventuais e erros de dados para condução adequada do estudo.

Também deve haver uma abordagem combinada de análise quantitativa e qualitativa sobre possíveis variações autoinduzidas, criadas por necessidades e incentivos comerciais imediatistas que empurram produtos para a cadeia e não geram demanda efetiva, seja para cumprimento de metas imediatas ou para ‘desovar’ produtos com vencimento curto.

Da mesma forma que há estudos para demanda dos produtos acabados, é essencial que sejam feitas as análises de semiacabados (SA ou também conhecidos como ‘partes ou componentes’), para identificar aqueles que sejam mais ou menos comuns aos diferentes produtos acabados e podem justificar certos estoques de SA estrategicamente posicionados.

As técnicas para análises são selecionadas de acordo com a natureza e disponibilidade dos dados, dando preferência às de maior objetividade e facilidade de manuseio que permitam qualidade de conclusões. Diferentes categorias de classificação de produtos podem ser criadas simultaneamente.

O estudo da demanda pode ser incorporado como uma rotina para auxílio na atualização do forecast ou para uma avaliação crítica deste, dependendo da realidade organizacional de cada empresa.

Como atuamos

Utilizamos recursos combinados para análise agrupadas dos produtos, como Pareto (Volume ou volume x valor), Peneira de GLenday, entre outras. Nos dados individuais dos produtos são utilizados limites de controle estatísticos para seleção de dados e Estoqueogramas que apresentam demanda e produção combinados, com perspectivas de tendências para decisões em conjunto.

Organização e Gestão de Fluxos

A questão principal para uma produção Lean está relacionada ao quanto o seu sistema produtivo está voltado para fluxos de produtos ou famílias de produtos, organizados de forma a se aproximarem de um fluxo contínuo (one piece flow or small batches), com processos conectados, controlados e com gestão visual, que geram um mínimo de WIP e menor Lead Time industrial possível.

Um Fluxo de transformação de materiais deve ser entendido como uma sequência de processos e pontos de estocagem na qual os materiais passam desde a Matéria Prima (MP) até a disponibilização do Produto Acabado (PA) por meio de rotas estabelecidas.

A análise combinada de Demanda, Tecnologia dos produtos e Desempenho dos Recursos Produtivos (processos) vai possibilitar a organização em fluxos produtivos de valor com agrupamento em famílias de produtos dedicadas a cada fluxo. Isto normalmente ocorre de forma gradual (via Kaizens de fluxos) devido às limitações iniciais de recursos, falta de estabilização dos processos e até falha na acuracidade das informações de desempenho. O importante é iniciar já, estabelecendo uma visão e organização para fluxos mesmo que parcial, pois ganhos imediatos surgem e depois aumentam com a evolução e melhoria da organização dos fluxos.

Com os fluxos de materiais são analisados os fluxos de informação para a programação de produção e fluxos de tempo (lead time industrial).

A definição de fluxos para os produtos estabelecem Rotas repetitivas que vão  permitindo domínio dos processos de transformação de cada produto pelos operadores e staff, obtendo-se cada vez mais a estabilização dos processos.

Mapa de Fluxo de Valor

O principal recurso metodológico utilizado para avaliação e organização do fluxo é o MFV (Mapa de Fluxo de Valor). O ‘MFV atual’ requer conhecimentos para observação das oportunidades, principalmente quanto há recursos compartilhados por diversos produtos. O ‘MFV futuro’ vai requerer não só entendimento das ciências das operações, em especial, conceitos das teorias das filas e das restrições, como das estratégias de conexão (kanban CONWIP, Movimentadores, FIFOS no chão de fábrica etc.) e de posicionamento de estoques de SA.

O MFV deve ser entendido muito mais do que uma ferramenta, é efetivamente uma metodologia que envolve trabalho de grupo, comunicação visual para entendimento dos problemas de organização e promove soluções para melhor gerenciamento dos materiais, processos, informações e pessoas na geração de valor para os clientes e o negócio.

Acima de tudo é um recurso para criação da visão de fluxo nas pessoas-chave da organização e para o desenvolvimento do pensamento sistêmico, que permite evoluir de uma perspectiva micro para um nível mais macro, com identificação de verdadeiros pontos de alavancagem de resultados para o negócio.

Transformadores do negócio

Empresas com grande tradição e valorização na departamentalização da hierarquia e indicadores precisam de grande suporte para estabelecimento de uma organização com pessoas compromissadas com fluxos, que possuem uma natureza interdepartamental. As pessoas, ao adotarem a visão de fluxo, transformam positivamente qualquer negócio, mas, normalmente, no início, há muita resistência em sair dos silos departamentais que são fonte tradicional de conforto e poder.

Eficiência de fluxos

A entrega adequada, rápida e eficiente de produtos é resultado da eficiência de fluxos e não de eficiências de processos departamentais, sendo que essas, quando maximizadas isoladamente, não geram melhor resultado na criação de valor final para o cliente e o negócio. Na realidade, o foco na eficiência de postos de trabalho ou processos contribuem para o aumento ou perpetuação de determinadas perdas e conflitos.

Na fábrica, o MFV é utilizado com o estudo de demanda, agrupamento tecnológico de produtos e dados de desempenho dos processos e ainda: para uma abordagem mais aprofundada, inclui análise conjunta de estruturas da liderança e staff técnico, qualificação das pessoas, informações técnicas dos equipamentos, disponibilidade de ferramentais, layout/diagramas de espaguete, etc., para que haja o desenvolvimento de propostas de melhorias, que gerem verdadeiros fluxos de valor e eliminem desperdícios diversos: transportes desnecessários, produção em excesso, estoques inadequados, movimentos desorganizados e perdas em geral.

Muitas oportunidades para melhoria dos fluxos podem surgir. Por isso, a evolução ocorre gradualmente por meio de kaizens e projetos com responsabilidades claras e times multifuncionais, quando necessários.

Estabelecidos os fluxos, mesmo que iniciais, os mesmos devem ser gerenciados adequadamente com ritmo e nivelamento do mix da produção relacionados a cada família de produtos (uso do Quadro Heijunka), orientados por uma programação puxada.

As lideranças da área industrial devem estar focadas na análise gerencial diária da entrada dos fluxos e das filas ao longo dos mesmos e entender a saída como um resultado consequente dessa ação gerencial conjunta sobre o fluxo.

Como atuamos

Implementamos a organização e gestão de fluxo em empresas que possuem desde aproximadamente 100 Skus até aquelas com mais de 3.000 Skus, obtendo resultados de aumento e estabilização do ritmo diário de produção, redução de lead time e WIP, menor quantidade necessária de estoques de PA e identificação de pontos de alavancagem precisos para realização da efetiva melhoria dos fluxos e da capacidade.

Desempenho dos Processos

O desempenho do sistema produtivo depende do domínio e gestão do desempenho dos processos e do entendimento de como eles afetam os fluxos produtivos.

Um processo produtivo é uma etapa do fluxo produtivo na qual uma unidade produtiva (recurso ou conjunto de recursos como homem-máquina) recebe entradas e executa uma sequência de atividades operacionais para transformar essas entradas em saídas do processo, com objetivo de agregar valor ao produto final.

Indicador do desempenho do Processo (OEE)

A estabilização dos processos deve ser a meta inicial para domínio e posterior melhoria do desempenho produtivo. A principal medida de desempenho utilizada é o indicador de OEE (“Overall Equipment Effectiveness” – em português: Efetividade Global do Equipamento) que pode ser utilizado em conjunto com outros indicadores de desempenho tais como rendimento e perdas.

OEE é um indicador que indica, com base no tempo padrão estabelecido para o processamento da unidade ou lote, o quanto do tempo disponível o processo está agregando valor (TVA= tempo de valor agregado). O seu uso ajuda os gestores a monitorar, avaliar e melhorar o uso da capacidade instalada, pois indica não apenas o quanto foi efetivo na utilização do tempo disponível, mas as principais fontes consumidoras de tempo sem valor agregado (quando calculado de forma estruturada).

Os indicadores de OEE se originaram da proposta de TPM (Total Productive Maintenance) que envolve ações para garantia de melhor desempenho das máquinas e aumento de longevidade destas. Apesar de sua origem estar associada à Engenharia de Manutenção, é bom esclarecer que os principais gestores dos indicadores de OEE devem ser os gestores de produção, pois estes indicadores estão relacionados à capacidade produtiva e os motivos de perdas que afetam o desempenho dos equipamentos.

PDCA e Fatores que afetam o “D”

A execução (D do PDCA) de um processo pode ser analisada por uma combinação de fatores produtivos que são causas de estabilização ou desperdícios, tais como: Mensagem disponível na unidade produtiva (gestão visual das metas e do feedback do desempenho), o Método Executado efetivamente no chão de fábrica, as condições de Máquinas incluindo utilidades, as características dos Materiais utilizados, as Medidas de variáveis de verificação do processo (especificações de ferramentais, características de subprodutos ao longo do processo, regulagens, ruídos, cheiros etc.), a qualificação da Mao de Obra (M.O.) e o Meio Ambiente, em especial a organização do trabalho e condições existentes de temperatura e pressão. Fatores esses que exigem planejamento de metas e métodos padrões que estabelecem os resultados de desempenho a serem medidos e avaliados para posterior mobilização para ação.

Gestão dos fatores principais que afetam o desempenho dos processos:

Mensagem: implementa-se de imediato a medição do OEE de forma adequada a uma gestão da capacidade ou revisa-se quando há existência da mesma. Pode-se utilizar desde sistemas manuais até automatizados com sistemas de informação digital que foram desenvolvidos por parceiros com nossa orientação tecnológica. Busca-se estabelecer a gestão visual do status e evolução do desempenho e das principais causas que o afetam.

Modo de Execução: são estabelecidas auditorias lean periódicas que incluem avaliação do cumprimento de padrões de processo, inspeções/verificações e setup.

Máquinas e Utilidades: são aprimorados ou criados programas de manutenção preventiva e manutenção autônoma.

Materiais: em conjunto com qualidade e P&D as especificações e verificações no recebimento e na entrada do processo são reavaliadas se estão adequadas à garantia da manufaturabilidade eficiente.

Medidas de Verificação: são desenvolvidos em conjunto com qualidade, P&D e manutenção análises de pontos críticos via mapeamento de microprocessos e outras ferramentas para definição de pontos  de verificações em certos elementos considerados críticos e causadores de desvios de qualidade ou falhas de equipamentos.

M.O.: Elabora-se o Mapa de Habilidades para orientar programas de qualificação rápida (fast trainning) e de desenvolvimento de carreira para operadores em conjunto com as áreas de RH, produção, qualidade e engenharia de manutenção.

Meio Ambiente: São estabelecidos padrões organizacionais para o ambiente de trabalho que podem ser gerenciados via programa de 5Ss.

O 5S é um programa de gestão para melhorar os ambientes de trabalho de uma empresa, via seleção e organização dos recursos na área, limpeza e padronização. Foi criado no Japão e proporciona na prática um ambiente de trabalho mais produtivo, seguro e motivador para seus colaboradores. Os 5 “S” representam:

• Senso de Utilização: Remova o que não é preciso e mantenha o que é preciso no seu processo
• Senso de Organização: Organize itens essenciais em ordem para facilitar o seu acesso
• Senso de Limpeza: Mantenha as coisas limpas e em ordem
• Senso de Padronização: Estabeleça e siga padrões
• Senso de Disciplina: Torne o 5S um hábito, faça-o perpetuar

Metas de Desempenho: as metas devem ser estabelecidas de forma alinhada com a demanda e eliminação de desperdícios. Deve-se entender que OEE Realizado não precisa ser, em média ao longo de um período, maior que o OEE Necessário definido pela demanda planejada no processo, principalmente nos equipamentos que não são gargalos. São explorados conceitos mais adequados para metas de melhoria como o OEE efetivo, eficiência de setup, eficiência da manutenção, desvios de qualidade e retrabalhos

Métodos Padrões: Uma das bases principais da estabilização está no desenvolvimento de padrões de trabalho. Elaborar padrões de tempos e métodos fáceis de compreender e aplicar é fundamental. São estabelecidos padrões operacionais de processo, de setup, de limpeza e de movimentação de materiais, além de outros que se façam necessários.

O estudo de tempos (introduzido por Taylor) e o estudo de movimentos (desenvolvido pelo casal Gilbreth) são utilizados em conjunto na indústria para definir a melhor forma de realizar uma atividade e por consequência sua duração. Também conhecidos como Cronoanálise, é um dos recursos para a padronização de performance das atividades estabelecendo bases para o cálculo de indicadores como o OEE.

Dentro da filosofia Lean o objetivo é redução do tamanho de lotes ou campanhas visando maior rapidez e flexibilidade no atendimento da demanda real, para tanto a redução de tempo de setup, para realizar mais setups, é de suma importância. A técnica SMED (“Single Minute Exchange of Die” – em português: Troca de ferramenta em um dígito de minuto) torna possível reduzir o tempo de setup de equipamentos e operações dramaticamente em praticamente todos os casos. Criada por Shigeo Shingo, tem como objetivos:

• Eliminar atividades desnecessárias;
• Simplificar as atividades complexas;
• Externalizar atividades (iniciar setup externo com a máquina em funcionamento).

Medição e avaliação de desempenho: Tão importante quanto medir indicadores é a avaliação dos resultados. A BB Consult auxilia na formatação e acompanhamento de reuniões personalizadas para avaliação de desempenho fabril. O objetivo dessas reuniões é padronizar a forma de tratar as oportunidades identificadas no apontamento/indicadores obtidos pelo OEE e traduzir em forma de ações corretivas com responsável, data de início e prazo de conclusão.

Mobilização para ação: diversas formas de mobilização devem ser estruturas tanto para tarefas com um único responsável quanto para equipes multifuncionais via kaizen Express, A3 e Projetos, de acordo com a complexidade do problema/oportunidade.

Como Atuamos

Implementamos um conjunto de ações para estabilização e melhoria dos processos que contribuem para redução de desperdícios e aumento da produtividade tendo como referência o modelo apresentado na figura abaixo.

Gestão da capacidade

Capacidade Produtiva é a quantidade máxima de produtos ou serviços com valor agregado (produtos bons) que podem ser produzidos em uma unidade produtiva durante um dado intervalo de tempo em determinadas condições de desempenho da operação.

O objetivo na gestão da capacidade é saber se o “pé cabe no sapato”, tanto o “pé” da demanda atual quanto da futura. Ou seja, se o que está sendo previsto em termos de demanda pode ser atendido pelo “sapato” da capacidade disponível.

Capacidade Efetiva x Nominal

Sempre que falamos da capacidade disponível devemos diferenciar a capacidade nominal ou teórica da capacidade efetiva, isto porque esta última considera o desempenho real nas condições existentes de operação de materiais, instalações, mão de obra e organização produtiva, que pode ser obtido com base no OEE.

Para definição da capacidade efetiva, devemos estabelecer:

• O Mix de produtos demandado (se muda o mix muda a capacidade efetiva);
• A Rota para cada produto (fluxos de processos);
• Tempos Padrões para cada processamento dos produtos;
• O Desempenho Efetivo de cada processo (OEEe);
• O Tempo Disponível para a jornada de trabalho (turnos e horas extras);
• O grau de Utilização máximo do tempo disponível a ser considerado (jamais considerar 100% por causa da variação – lei de Kingman);
• A identificação dos processos “Gargalo” (aqueles de maior ocupação do tempo disponível utilizável).

Workload

Chama-se de ‘Workload’ o carregamento da demanda nos fluxos de processos para avaliar, com base na ocupação da capacidade disponível, a possibilidade de atendimento da demanda e identificação dos recursos gargalos.

Como Atuamos

Utilizamos metodologia tanto para realizar o Workload inicial quanto para efetuar simulações com alteração de turnos, horas extras, mudanças de rota, melhorias potenciais, investimentos e forecasts alternativos. Estabelecendo, inclusive, com base em estimativas de crescimento, planejamento de carregamento para anos futuros para tomada de decisões de melhorias e investimentos. Além de avaliar se a capacidade efetiva atende a demanda planejada e como ela poderá vir a atender, também é possível dimensionar a necessidade de mão de obra de operadores e demais funções operacionais como movimentadores e setupeiros.

DD PCP (Planejamento e controle da produção integrado com estoques e orientado pela demanda)

O modelo de planejamento determinístico do MRP, desenvolvido e comercializado nos anos 60 e 70, em conjunto com outras premissas que já deviam estar superadas na gestão de operações (como produção em grandes lotes / campanhas para redução do custo unitário ou para atender uma lógica tradicional de ‘lote econômico’), há muito se mostra incapaz de lidar com as variações e incertezas do mercado e a realização de uma gestão de alta performance adotada por concorrentes diferenciados.

Atuais desafios do mercado

Atualmente, o desafio é ainda maior em um mercado bastante dinâmico, que vem sendo associado a uma nova realidade denominada de mundo VUCA – Volatility, Uncertainty, Complexity e Ambiguity (em português: volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade).

Já em 1982, uma pesquisa realizada pela entidade APICS identificou que 60% das empresas que adquiriram sistemas MRP admitiam ter poucos benefícios com estes. Outros pesquisadores em 1984 concluíram que 90% estavam insatisfeitos com o modelo e mais recentemente, em uma pesquisa com 500 empresas, 95% dos adquirentes de sistemas MRP argumentaram que utilizavam, complementarmente ou totalmente, planilhas de excell no planejamento da produção e de compras de materiais.

As premissas básicas do MRP de que o forecast será realizado como previsto, que as necessidades calculadas de materiais poderiam ser fornecidas sem considerar restrições de lotes de compras e produção, que os leadtimes dos fornecedores e da fábrica não terão variação e ainda que este último não tem relação com o grau de utilização da capacidade tornam o plano resultante da lógica MRP incompatível com a dinâmica da realidade industrial e do mercado. Tanto que, apesar dos esforços realizados no fim do mês e início do mês subsequente para gerar um plano decorrente do sistema MRP, os gestores industriais sabem que o plano gerado nasce ‘natimorto’ e, portanto, os ajustes e revisões nascem concomitantemente com ele e geram para o sistema produtivo mais confusão do que orientação.

Práticas incorretas

Para complicar, tentativas racionais de intervenção sem entendimento da dinâmica das variáveis envolvidas geram ainda mais confusão. Um caso típico é cadastrar os leadtimes com ‘folga’ no sistema MRP, o que gera antecipações desnecessárias. Outra prática comum é realizar compras em excesso para redução dos custos, que também consomem desnecessariamente espaço logístico, capital e geram riscos de perdas e obsolescência. E ainda, a inclusão nesse modelo de estoques de segurança na tentativa de lidar com algumas dessas variações gera, pela lógica do MRP, uma necessidade maior de manter estoques cheios, muitas vezes do que não está sendo vendido na prática, do que atender a demanda em tempo real.

Há ainda um agravante que é o efeito chicote que amplifica consideravelmente as distorções de informações e entrega de materiais ao longo de todas as etapas da cadeia produtiva (etapas internas e externas) quando as demandas e estoques são considerados e planejados de forma interdependentes.

Origem do sistema puxado

A partir do final da 2ª guerra mundial, a Toyota Motors desenvolveu um sistema alternativo de planejamento de produção integrada com a reposição e estoques, o qual é orientado pela demanda efetiva e o status dos estoques, com mecanismos auto-organizados de programação contínua. No ocidente, este sistema veio a ser chamado de pull sytem (sistema puxado) por ser acionado com base na demanda real e não com base em um forecast estimado que visava empurrar para o mercado o que foi produzido de forma ‘planejada’. O conceito foi criado por Taichi Ono da Toyota inspirado nos supermercados autosserviço (estilo pegue-pague) que existiam nos EUA na época. E até hoje, na prática e no meio acadêmico, vem sendo mal interpretado e rodeado de muitos desentendimentos que difundem afirmações e conceitos errôneos.

Sistema puxado

No sistema puxado, cada produto ou material tem sua estratégia de posicionamento e dimensionamento de estoques voltada para atender a expectativa de sua demanda e, na sua implementação, considera parâmetros de reposição, tais como: comportamento da demanda, leadtimes, frequência de reposição, variações aceitáveis, etc. Assim, uma vez estabelecido o dimensionamento de cada produto ou material, esses são repostos apenas após o consumo a montante de determinada quantidade capaz de disparar a reposição.

Portanto, no sistema puxado, o que inicia a programação da produção/reposição de estoques não é um plano baseado em uma previsão de vendas mensal (forecast) e uma política fixa de estoque, e sim o consumo do item em tempo real e o status momentâneo do estoque devidamente posicionado e dimensionado.

O entendimento adequado do papel e comportamento dinâmico dos estoques faz com que cada um destes seja estabelecido de forma independente de outros estoques (e não como interdependentes), de modo a quebrar a onda de variações gerada pelo efeito chicote.

As características de auto-organização do sistema puxado reagindo de forma contínua conferem um aumento expressivo da qualidade dos estoques e um melhor tempo de resposta às mudanças do mercado.

Programar todas as etapas do sistema produtivo onde seus produtos serão fabricados não é uma tarefa trivial. Com toda a dinâmica de fábrica envolvendo equipamentos, pessoas e produtos, as possibilidades vão se tornando cada vez maiores. Soma-se a isso os eventos não planejados de quebras, falhas, mudanças de prioridade, etc. e, facilmente, a complexidade se instaura.

Muitas vezes o que foi programado antecipadamente por um sistema empurrado deixou de ser importante e ficará parado sem finalizar em detrimento de outro produto que se tornou urgente. Com isso, o estoque em processo sobe e o tempo para finalizar os produtos fica cada vez maior.

 

Necessidade real X planejamento

Com a programação puxada, estabelece-se o PACEMAKER (ponto único de programação) que recebe a programação diretamente dos status dos estoques supermercados, ou seja, quando ocorre a necessidade real e não mais planejada. Assim, a mudança de prioridade praticamente inexiste neste ambiente. Após o ponto de programação, os produtos seguem em fila indiana FIFO – (first in first out – primeiro que entra primeiro que sai em português) por uma rota fixa pré-estabelecida com base na demanda com visão de longo prazo (MFV – Mapa de Fluxo de Valor).

No PACEMAKER é possível de medir “on time” o nivelamento do RITMO e do MIX de produtos colocados para fabricação (via quadro HEIJUNKA) comparando-os à demanda média planejada e estabelecendo planos de ação em casos de desvios muito graves. Com isso, é possível estabelecer um arranjo produtivo estável com rotas de fluxos fixas e processos padronizados para produtos/equipamentos/mão de obra, elemento fundamental para as Operações de Alta Performance. Elimina-se assim a necessidade de programar as demais etapas, basta seguir a fila.

Como resultado, torna-se possível conhecer a performance dos processos dentro de um mix e disponibilidade estabelecidos após um relativo período histórico e assim se tem domínio real da capacidade produtiva.

Como atuamos

Desenvolvemos a metodologia de DD PCP que envolve:

• Estratégia de Posicionamento e Dimensionamento de Estoques independentes (Supermercados);
• Sistema Puxado e Nivelado de Programação e Controle de Produção.

DD S&OP (planejamento integrado de vendas e operações voltado para a demanda)

S&OP (Sales and Operation Planning) é uma rotina de planejamento e controle Integrado no nível estratégico-tático do negócio a ser realizada por um comitê, evolvendo as áreas de Vendas, Marketing, Operações (Produção, PCP, Compras e Logística) e Finanças, com atribuições funcionais e coletivas bem definidas.

Porém, ainda é comum nas empresas planejamentos de Vendas e Operações que não estão sincronizados, com descompassos enormes entre o que se planeja vender e o que se planeja produzir/entregar.

Além disso, na maior parte das indústrias, onde há esse tipo de comitê, este despende seus esforços mais em uma luta entre vendas e operações do que deveria ser entregue (produzido/programado para a fabricação), com base no ‘desejo’ imediato de vendas, do que conduzir o planejamento integrado com uma perspectiva mais ampla, para atendimento da demanda e as necessidades financeiras do negócio ao longo do tempo, com criação de estratégias para a cadeia de abastecimento capazes de suprir de forma rentável tal demanda.

Como atuamos

Com a implementação do nosso modelo de DDSOP, buscamos desenvolver ao longo do tempo um ciclo virtuoso de rotina gerencial com desempenho e visão adequada do papel dos participantes do comitê, possibilitando uma discussão de nível estratégico-tático de mercado e demanda, resultados do negócio e alinhamento com a cadeia de abastecimento.

As discussões saem do âmbito imediatista do curto prazo e passam para o médio e longo prazo, voltadas para estratégias de atendimento da demanda do produto na ponta. Para isso, utiliza-se o Estudo de Demanda como ponto de partida (como descrito no tópico específico dele) e o cuidado de haver um único plano de demanda para o todo o negócio.

Com objetivo de garantir o resultado do negócio, acontecem de forma periódica as reuniões executivas onde se avalia a demanda planejada, a receita, as margens, os grandes desvios de venda, a qualidade dos estoques e o ritmo de produção para que sejam estabelecidos planos de ação para correções de curso quando necessário.  Dentre os indicadores inclui-se a acurácia do planejamento, a qual deve ser responsabilidade de todo o comitê.

Indicadores de Excelência Iniciais

Ao longo dos tempos o uso de indicadores de desempenho tem se mostrado importante para a administração. Os executivos sabem que os sistemas de mensuração de suas organizações exercem forte influência sobre o comportamento das pessoas, como já dito: “O que é medido é conseguido”.

Não existe uma solução fácil e universal quanto ao melhor tipo de indicador de desempenho a ser utilizado que possa tratar dilemas como: se o desempenho deve ser considerado individualmente, por equipe ou organizacional.

Como disse Herbert A. Simon ao se referir aos princípios de Administração: “para todo princípio pode-se encontrar outro princípio contraditório igualmente plausível e aceitável”.

Por exemplo: a medição do desempenho individual pode gerar disputa e falta de colaboração entre os colegas; já a medição de equipe ou organizacional pode dificultar a percepção da relação do esforço individual com o resultado final.

A importância dos indicadores para práticas operacionais de alto desempenho

Mas é fato que indicadores específicos de uma área funcional devem ser relacionados com os de outras áreas para análise conjunta, pois um resultado ruim localizado pode ser aceitável ou até necessário para um resultado melhor para o todo. Também há um entendimento que um bom sistema de medição de desempenho deve ter como finalidade melhorar, e não o controle para punição.

Sabe-se que indicadores devem ser alinhados com a estratégia empresarial; porém, na busca da excelência operacional, certos indicadores podem ser implementados de imediato por sua natureza universal e contribuição para o direcionar o desenvolvimento de práticas operacionais de alto desempenho.

Como atuamos

Identificamos e revisamos indicadores utilizados para avaliar o desempenho das operações, estabelecendo de imediato um conjunto básico de indicadores que realmente contribuem na geração de valor para os clientes e o negócio. Também colocamos em discussão quanto à natureza e responsabilidade de indicadores existentes e propostos.

Essas frentes (Estrutura de Excelência, Estudo da Demanda, Lean Production, DD PCP, DD S&OP, e Indicadores de Excelência) envolvem as atividades necessárias para transformação do núcleo das operações industriais e são, normalmente, o escopo inicial do projeto de Alta Performance, conforme Road Map ilustrado na figura abaixo: